【ソラジマのCo-CEOが語る】共同経営よかったこと・大変だったこと

共同経営は難しい？

Co-CEO前田儒郎（以下前田）：
前提を申し上げますと、僕らって共同経営をやっているじゃないですか。
でも、共同経営に関する情報ってあんまりネットに落ちてないんですよ。その割にみんな「共同経営って難しい」って言うんですよね。

Co-CEO萩原鼓十郎（以下萩原）：（笑）

前田：僕らってお互いCEOって感じで、同じ権利というか意思決定力を持ってやっているので、みんなから結構反対されることが多いんです。
だから僕らの共同経営ログを残しておくことで、これから共同経営をしようと思っている起業家の方々の役に立つのではないか、と。

共同経営成功の秘訣は2人でよく話し信頼関係を保つこと

前田：そういった経緯で、今日は静岡にある【サウナしきじ】に2人で来ております。
それだけ聞くと「遊びに来たんですか？」って言われそうだけど（笑）

まあ確かに遊びに来たんだけど、どんなきっかけがあって今日ここに来ようってなったんだっけ？

萩原：2ヶ月くらい前に「フィードバックティータイム」っていうのがあって。

ソラジマはカルチャーの中でもフィードバックを大事にしています。「フィードバックティータイム」はリーダー陣・チーム長と経営陣でちゃんとフィードバックをしましょう、っていう会なんですね。

前田：お互いがいろいろ言い合うやつね。

萩原：そう。その中でお互い同じフィードバックを出して、本音で話す時間がちょっと最近少ないんじゃないかと。

お互い普段から思ってたけど、なかなか言えなくて。仕事のこととか目の前のことを話すのは毎日やってますけど、そうじゃない「重要だけど緊急じゃないこと」みたいなのをゆっくり話す時間を作ろう、となったんです。

前田：日帰りで行きたいところに行こう！と。

萩原：そう。

前田：本題に入ると、まず前提として共同経営をうまく行かせるのがソラジマの成功する絶対前提、秘訣なんじゃないかなと思ってます。

じゃあ、共同経営をうまく行かせるためには？

一、よく話すこと。
二、仲良くあること。
三、信頼し合うこと。

こういう普通にシンプルな答えが今仮説としてあります。
株式比率とか、創業者間契約とかその辺もしっかりしてるけど、しぶしぶ、やれって言われたからやっただけなんですよね。

萩原：そうですよね。本来は契約がなくても良い関係でいた方が良い。

前田：もはや契約も忘れてたっていう（笑）

そういう感じで、僕らとしてはどちらかというと2人で話して、ちゃんと健全な仲を保つのが良いと思っています。

今日も静岡まで3時間くらい車に乗って来たんだけど、じゃあ車の中でどんなことを話しましたか？というと。

10年間の「喜怒哀楽」から互いの価値観を擦り合わせる

萩原：今日は、10年後に大きな成長をしているために何を考えるべきか？をテーマに、まず論点をどこにするかから決めましたね。

そこで「喜怒哀楽」という論点から切り分けていくことにしました。10年後に成長・成功しているために、「怒」という観点だったら自分たちはどういったことに対して怒るのか？という感じで、どういう時に嬉しいのか？悲しいのか？を考えていこうと。

前田：10年後に大成功しているために10年間、いい関係でい続ける。そのために2人の価値観を今わかる範囲で吐き出してみよう、となったんですね。

仕事に関することもあるし、家族に関することもあるし、結構深いところまで10年間の萩原と前田の「喜怒哀楽」というのをお互い話してみた。

萩原：良かったなと思ったのは、共通している点と違う点があるとわかったこと。

例えば一番最初の「喜」なんかだと、モチベーションの作り方や持っていき方は2人でちょっと違ったという。

前田：「何で喜ぶか」はちょっと違ったよね。「怒」のところでも、10分くらい考えても何も出てこなくて。

意外なことに、最終的には自分たちじゃなくて社員とか子ども、あるいは弱者と呼ばれるような人たちが理不尽に痛めつけられている事象って怒りを覚えるよね、って結論にたどり着いた。
そう感じない人もいるけど、なんで自分たちはそう感じるんだろうね、とお互いの幼少期の体験とか話してると、「ああ、確かにそういう原体験あったわ」みたいに意外なところで一致していた。

萩原：自分への怒りは「悔しさ」になる、っていう分け方も良かったと思う。

前田：「悔しい＝自分への怒り」です、みたいなやつね。

萩原：俺の人に対する怒りは意外と長期化しないというか、自分に対して怒りは感じるけど他人へはあまり向かわないな、とか。

前田：仮に社員がすごく頑張っているプロジェクトで、外部の人から社員がバカにされた、とかだったらイライラするだろうし、ムカつくと思う。どうにかしてその社員に「この仕事して良かった」って思わせてあげたいし。
じゃあなんでそう思うんだろうね？みたいなことを、子どもの時の親との関係とかそういうのから洗い出していったんだよね。普通に勉強になったなあ。俺らに限らずやってみて欲しいよね。

萩原：確かに（笑）

前田：10年間の喜怒哀楽（笑）
あと、「楽しい」と「喜び」は違うよね、とか。「どんな時に楽しいと感じるか？」なら、例えば「何かを攻略する時」とか。

萩原：少なくとも、向こう2～3年でどういう楽しいことが待っているか？のイメージを擦り合わせられたのは良かった。

前田：確かに。もし、お互い調子が悪い時があれば「多分、あの時言ってたアレなんだろうな」とか思えるし、楽しそうにしてたら「こういうのが刺さってるんだろうな」とか、価値観をあらためて擦り合わせられた。
日々仕事をしていく中で価値観って徐々に変わっていくものだから、それをチューニングするっていう作業は一緒に仕事していく上では大事かもしれない。

4年間欠かさず共同経営者の2人で毎朝1時間話している

萩原：他の共同経営者の人ともたまに会うんだけど、そういう人たちと話してまずびっくりされるのは朝礼かな。
今って毎朝1時間、土日・年末年始含め朝礼やってるじゃないですか。2人だけで話すのを毎日1時間やるっていうのは結構みんなにびっくりされる。
何の気なしに創業の最初に決めたルールだけど、それをなんだかんだ4年間続けてるっていうのは結構すごいことかなと。

前田：そもそも、なんで朝礼始めようってなったんだっけ？

萩原：（・・・あれ？なんだっけ？笑）

前田：途中からなんか目的変わってる気がしてさ。
今は「話し合おう」になってるけど、元々は「毎日課題のチェックをしよう」「毎日タスクの進捗を確認し合おう」だったよね。

萩原：毎日なのも別に深い理由はなくて、当時は週7で働いてたから朝、会社に来たら話すみたいな。

前田：最初はまず、今日の課題感と今日のタスクを話すっていうのが目的だったんだけど、途中からすり替わって「なんか話そうの会」みたいになった。

萩原：意外とやってない人が多いかな。「週1回は話すようにしてます」って人はいるけど。

前田：そうなんだ。意外といいなと思うのは、話すことないな、と思ってもいざ行ってみるとなんか話すんだよね（笑）

萩原：まあそうだよね（笑）

前田：会社に行ってから話すことがないです！ってなったこともあるじゃん。
俺も特にない、お前も特にない、ってなった時にそれでも「何か前進しようや！」って。

萩原：そうだね。

前田：なんか無理やり探そうや、って感じで。
そうすると、ふっと話題が出てくるのよ。ないってことはないでしょ、話し合っててさ。

萩原：一応は、事業部のKPIが見られるようにはなってるから、何もない時はそれをチェックしてね。

前田：心配なKPIはないの？とかね。
今回みたいな共同経営シリーズっていうのは今後、ちょくちょくやっていきたいな、と思ってて。次は？半年後？

萩原：今回は急遽「喜怒哀楽」というテーマを選んだけど、事前に決めてきてもいいかもしれない（笑）

前田：そういう前例がないのよ（笑）
調べても共同経営のノウハウみたいなのはなくて。だから、10年間の喜怒哀楽を擦り合わせるっていうのはまずひとついいと思う。
他にも何かいい情報があったら教えてほしいです。

共同経営なら……「孤独が少ない」

Co-CEO前田儒郎（以下前田）：
僕らは株式率も同じで、完全に同じ意思決定権をもってやっているという共同経営スタイルです。

共同経営していて良かったこと、なにかありますかね？

Co-CEO萩原鼓十郎（以下萩原）：
いろいろあるなと思っているのですが、一番は壁打ちできる相手が近くにいること。株式率も同じなので、利害関係が一致している人が近くにいるのは大きなメリットですね。

前田：同じ視座、同じ立場に立っている人が壁打ち相手としてそばにいる。
1人で考えるよりも、すぐにアイデアをブラッシュアップできるっていう感じだよね
「これどう思う？」って聞いたらすぐフィードバックがもらえる。確かにそれはいいよね。会話するだけでPDCAになるからね。

萩原：あとは……孤独が少ない！

1人で経営するより孤独が少ない

前田：確かに起業って普通につらいことだらけ。だけど、なんだかんだいってワイワイ仲良くやっていけるというのはあるよね。

本当に大きい会社にするのであれば、いずれ経営チームは必要。
同じ視座と同じ熱量をもったメンバーで、経営を一緒にやっていくことになる。そうなったときに、初期のころから目線をすり合わせ、一緒に実力をつけてきた人がそのまま経営チームとして2人いるわけだから採用の手間が省けます。

共同経営なら……公私を分けやすい

萩原：共同経営者に牽制されているから、公私混同しないというのもよかったことですね。

前田：自分の会社ではあるけど、全部勝手に自分が決めていいわけじゃない。だから、公私混同した行動をしないで、ぱきっといい意味で「サラリーマン経営者」っぽくいられます。

例えば食事の場で、それを経費にしちゃう方々もいるかもしれない。共同経営だと、まったくもって自分だけの会社っていうわけでもないしなあ……という感じで、あくまでも公私で切り分けて考えられている。

萩原：「会社のお金=自分のお金」っていう意識ではなくなる。

前田：当たり前のことのようだけど、そのコントロールってやっぱり難しいし大事。それに失敗して問題を起こしている企業も経営者もいっぱいいます。

共同経営だからこそ大事な「役割分担」

前田：では、大変だったことは？

萩原：大変だったことは全部が全部全てを自分の思う通りにはできないこと。

前田：まあそうだね（笑）

萩原：そこには話し合う必要があると思う。いいことでもあると思うけどね

前田：牽制するっていう意味ではいいことでもあるね。
あとは…社員とかからしてみたら、ちゃんと役割分担を明確にしておかないといけない。
僕たちの意思決定権が同じぶん、「どちらの言うことを聞けばいいんだろう」と 戸惑ってしまう可能性がある。
プロジェクトごとに「どっちが上司か」決める必要があるね。

萩原：失敗例を共有しておくと、過去に1回そういうことがあった。
1人の社員に2人が担当して、2人でそれぞれ違うことを言ったりとか。違うことを指摘して注意したりすると、された本人としては「どっちの言うことを聞けばいいねん」っていう。

前田：社員からすると、やる気なくなっちゃうよね。

怖いのは「経営者同士のすれ違い」

前田：そういうのは気を付けたほうがいいよねっていうのと……あとは、よく言われるのは「すれ違い」だよね。

それぞれの方向に向き始めて仲めっちゃ悪くなってました！みたいな感じで、解散する。

経営者同士のすれ違いが起こる可能性がある

前田：それが一般的に言う共同経営のデメリットなんだけど、それに関しては今日みたいに、「定期的に共同経営に向き合う」ことで解決できるように思う。

しっかりと移動時間3時間とかで話す時間を設けたりとか。
毎朝30分から1時間土日も年末年始も話すとか。

萩原：情報量を揃えるっていうのと、膝を揃えるっていうのと。

前田：考えていること・目線・情報量を細かく揃えれば、最大のデメリットである「方向性が違ってくる」って言うのは避けられるんじゃないかと思う

萩原：カルチャーの中にもあるフィードバックを出し合いましょうっていうのをこの二人の関係においてもちゃんとフィードバックをする言いにくいことを相手に直して欲しいこととかがあればそれはちゃんと伝える

前田：ソラジマには「Why No feedback」ていう「相手に対して思ったことがあればちゃんと伝えましょう」というカルチャーがある。経営陣もそれに助けられているというのもあるかもしれない。

萩原：バッドシナリオで結構ありえるなって思ったのが ……
「Why No feedback」っていうカルチャーがなければ、「どっちが悪い」「あいつが悪い」っていうのを、社員を巻き込んで社内政治をしちゃう。

前田：それが一番の共同経営のリスクだろうね。

僕が萩原さんに対して不満があって、社内政治をして萩原さんの立場を弱くしたいと思ったとする。

そうなると僕は社内のエース社員とかを飲みに連れて行って「あいつこういうところがよくないよね」とか「困ったらちょっと助けてよ」みたいな感じで社員を味方にしちゃう。
そうすると萩原さんの立場がなくなって、追い出される！みたいなのは聞くよね。

萩原：そういうのはあると思ってて……。
でもそこはソラジマのカルチャー「Why No feedback」を徹底していれば、例えば飲み会で前田さんが社内政治をしても、社員から「萩原さんにそれ直接言ったんですか？」みたいな感じで返ってくるだろうね。

前田：それ強いよね。
俺が仮に社内政治をやったら、社員からフィードバックが来る。これってすげーカルチャーだな。社員が経営陣の崩壊を防いでくれる。

共同経営は失敗例が多い！

萩原：あと、デメリットは……こういうログを残している理由でもあるけど、共同経営って理解されづらい。

理解されづらく根拠のない不信感を抱かれやすい

投資家とか銀行とか、ひょっとしたら社員からも。「根拠なき不信感」みたいなものは持たれているんじゃないかな。

前田：まあ、一般的には良くないと言われているからね。

なんで共同経営してるんですか？みたいなところで、「経営チームの採用の手間が省けるんです」って言われても伝わりにくい。それ、どうすればいいんだろうね。なんでCEO2人なんですか？って、逆の立場だったら思うよね。

萩原：まあそうだよね。

前田：しかもそれで失敗してる人も結構いるからね。

萩原：創業のタイミングで意志を持って株式比率を含め50対50にした。
たとえ49対51だとしても、上下関係があると言いたいことを言えないタイミングが出てくると思う。

前田：60対40ってさをあえてつけている人もいるけど、60も40も変わらないのに変に差がついちゃう。だったら対等で同じ立場で話した方がいいんじゃないか。

萩原：「この人なら対等に行ってもいいと思える人」と行った方が結果共同型のインパクトも最大化されるんじゃないかと思う。

前田：なるほどね。他にいいことやデメリットはありますか？

前田・萩原：いいこと………。

前田：そんなにいいこと、ないかなあ……。

萩原：いや、あるんじゃないかな。勝手に視座あがるとか！

パートナーの存在で視座が上がる

萩原：弱気になった時にちゃんと指摘してもらえる！

前田：負けられないっていうのもあるよね

共同経営、人にオススメできる？

前田：共同経営を人に勧めるかって言うと？

萩原：誰とでもやればいいというわけではない。慎重に選んだ方がいいと思う。

前田：共同経営したい！と思えるような人、いい人がいればやればいいんじゃないかなみたいな？

萩原：いい人がいるなら、行った方がいいんじゃないと思う！

前田：いい人がいたら結婚すればいいんじゃないみたいな感じ……当たり前のような感じだね（笑）

萩原：（笑）

前田：人を見つけてでも無理やりやるべきかどうかでいうと？
いい人が見つかるまで絶対にやりません！みたいなレベル？

萩原：俺が最初に起業するとき、商社出身の起業家にたくさん会った。
そのなかで強烈に印象に残っている言葉があって……「とにかく会社作る前にまずいい人に声をかけて仲間にして、起業しろ」って。その人も共同創業だった。

前田：社員を探せ、ってことではなく、「共同創業者を探せ」って意味で言われたの？

萩原：ニアリーイコールだと思う

前田：そうなんだ。ファースト社員じゃなくて、経営者を探すんだね。

萩原：その人も共同経営だから何か意志があるんだろう。

共同経営の成功例は？

前田：共同経営でその人は成功しているの？

萩原：今のところは成功しているね。

前田：成功例もちゃんとあるよね。失敗例の方が多すぎて目についちゃってるけど、そこを統計的に調べれば成功例がある気もする。

萩原：調べれば結構いそうだから、インタビューしていきたいよね。

前田：確かに。共同経営、まじで情報無いんだよね。

初期の頃は共同経営でどうしたらうまくやっていけるか調べていたんだけど……出てくるのがディズニーと Google と SONY……。

萩原：ほとんどの場合失敗します。一部でかい成功例があります。

前田：まじで参考にならないよね！

共同経営に興味がある人へ

前田：共同経営のhowに興味ある人って、共同経営してる人？

萩原：じゃないかな？

前田：起業したい人？

萩原：株を持っている人が複数いる会社はあるよね。

前田：別に95%と5%でも共同作業だもんね。
共同創業・共同経営で迷っている人って意外といっぱいいる可能性がある。

そういう意味では、もし共同経営をして残念ながらうまくいかず、「次の企業にチャレンジしようかな」という人がこの動画を見ていたら……

是非弊社にご連絡ください！！！

萩原：ぜひお願いします！

結論

共同経営で大切にすべきことは……

①よく話すこと…365日、毎朝1時間2人で話す
②仲良くあること…定期的に価値観を擦り合わせる
③信頼し合うこと…契約がなくても健全な仲でいる

共同経営でよかったこと

①採用の手間が省ける
②利害関係が一致している人が近くにいる
③共同経営者に牽制されているから、公私混同しない
④パートナーの存在で視座が上がる

共同経営で大変なこと

全てを自分の思う通りにはできない
経営者同士のすれ違いが起こる可能性がある
理解されづらく根拠のない不信感を抱かれやすい